瑞发国际_瑞发国际汽车后市场O2O频频折戟,经营理念不对是根本原因

中国围棋网2017年08月14日 09时08分45秒
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原标题:汽车后市场O2O频频折戟,经营理念不对是根本原因

近几年,我国汽车行业的发展可谓是风生水起。中国新车市场连续7年位于全球之首,汽车保有量已超过2亿。与此同时,我国汽车后市场的规模也在不断扩大,已在去年达到万亿。而今年上半年近20%的同比增幅,更是表现出了国内汽车后市场的蓬勃生机和巨大潜力。

而面对这么大块的香饽饽,早就有不少人动心。国内大名鼎鼎的汽车上市公司——上汽集团,就大力发展电商平台车享家,布局汽车后市场;本就以电商发家的巨头们更是坐不住,前有京东上线京东车管家,频频出手汽车后市场,后有阿里巴巴旗下车码头快速发展,结合电商狂欢节赚足关注度。不过目前也是一家欢喜一家愁,跨界巨头背后那些汽车后市场创业公司却大都昙花一现,他们虽然激起过浪花,最后却逃不开破产、转让的结局,纷纷惨淡收场,而目前整个市场也没有出现行业寡头。

反观美国汽车业最近30年的发展历程,早就形成了四足鼎立之势——AutoZone(AZO)、AdvancedAutoParts(AAP)、O’Reilly(ORLY)、GenuineParts(NAPA)四大汽配连锁服务品牌拥有1200亿美元市场中30%的份额。那么,中国汽车后市场的巨无霸迟迟没有出现的迹象,究竟原因何在?

多个平台折戟汽车后市场,经营理念不对是根本原因

成立于2014年4月的博湃养车,曾是国内养车O2O领域规模最大的创业公司,估值最高时达到6亿美元,然而公司成立仅仅两年,就因为资金链断裂宣布散伙。比博湃养车早两个月出现的诸葛修车网也没有好过多少,这家2015年末估值60亿的公司在今年1月以230万元的价格被收购。一家主营汽车保养,一家主营汽车修理,同样叱咤一时,也同样无法翻身。这背后的原因,从两家公司的经营理念上或可窥见端倪。

一、急于占领市场,没有做好成本控制,风光背后暗流涌动


博湃养车的创始人吉伟认为,传统4S店做的是守株待兔的事情,而拥有O2O理念的博湃养车要做的是上门服务。工作人员主动上门取车,一系列检测工作当场完成,其他需要大型工具辅助的项目,则由工作人员将车取至工作车间进行操作。吉伟意在用优质的服务吸引顾客,进而占领市场。

但是这样的服务方式大大增加了运营成本,用户的习惯也并没有养成。当意识到这个问题后,博湃开始主打利润较高的汽车钣喷业务,但由于这项业务过于低频,博湃依旧入不敷出,资金供给出现危机。

类似的情况也发生在诸葛修车网上。诸葛修车网是一家连接厂家、经销商、修理厂和车主四者的网站,由于它打破了汽车修理上下游间的隔阂,一时间得到了不少的青睐,但是问题也随之而来。

为了吸引商家入驻网站,诸葛修车网在补贴修理厂或服务站上投入了大量的资金,而商家上交的入驻费与此相比差了一大截。当资金不够支付补贴时,诸葛修车网的扩张便停滞不前。同时,诸葛修车网还要承担配送汽修配件的费用,这也是一笔不小的支出。当资金流动出现问题后,诸葛修车网就失去了往日的活力。

二者本意是想通过投入前期资金培养市场,当获得市场认可后再以此为资本向外寻求后期资金。诚然,他们占领市场的目的达到了,但是一个毫无盈利点可提,一个市场虚大没有实际意义,最终都栽在了自己的美好遐想里。

二、对自身能力预估错误,迅速扩张加剧资金问题

博湃养车上线仅三个月就成功获得千万级A轮融资,2014年底,博湃养车月订单量已过万,这个数据已经可以比肩四家4S店的保养量。看似美好的发展前景让博湃养车于2015年3月完成B轮1800万美元的融资,而此后半年内,博湃养车迅速扩张,在全国覆盖了22座城市,月订单量飙升至15万,吉伟更是提出“百城万人”计划,即2015年前覆盖30座城市,2016年底覆盖100座城市,拥有10000位专业技师作为员工。伴随着博湃养车超强的执行力,B轮融资结束后,这家公司估值一度高达近6亿美元。

所谓“祸兮福所倚”,在博湃疯狂扩张市场的时候,模式的弊端就暴露出来了。看起来大好的形式,其实是用钱活活砸出来的。B轮融资完成后,博湃养车推出1元洗车和免费检测的服务。这种优惠政策吸引了大量的消费者,但是无法盈利成了最大痛点,由于收费太低,每个上门保养的单子都要亏损100多元,这就带来了接单越多亏损越多的尴尬。况且上门保养需要大量人力资源,因此每月600多万薪酬支付无疑更是雪上加霜。于是博湃养车9月开始大规模裁员,之后又因为资金链断裂导致业务全面停止,吉伟的“百城万人”计划半路夭折。到了2015年底,博湃养车无法完成C轮融资。留下来的员工也不足十人。

而诸葛修车的创始人祁庆倒是不在迅速扩张的市场中迷失自我,他最初的目标就是覆盖所有品类的产品、大范围圈收汽车修理厂。资料显示,到2015年底,诸葛修车已经覆盖全国300多座城市,旗下合作的修理厂有215153家,除此之外还建立了216家服务站。但是诸葛修车2015年的财务报表却并不好看,亏损、负债这样的字眼让媒体开始唱衰诸葛修车,但祁庆却以“战略性亏损”的说法反击媒体。

显然,对于诸葛修车来说,这种战略是不成功的。2016年下半年,E轮融资失败的诸葛修车不得不向外借款以维持公司的运作,但是依然没有化解无钱可用的尴尬,员工薪资下降甚至被拖欠,公司高层离职,无计可施的祁庆最终只能将股权转让。

其实,我们不难看出无论是吉伟还是祁庆,都想复制阿里和京东的成功模式,即先用烧钱的方法吸引消费者,之后再靠融资获得新生。但是,他们错在把融资当做救命的稻草,而对未来的发展过于自信。没有人愿意在一家公司又是亏损又是借钱的时候站出来伸出援手,如若当初将资金用于提高品质而不是扩大市场,将占领市场当做发展过程而不是目的,博湃养车和诸葛修车或许会有不一样的发展境况。

效仿美国巨头,打破思维定式或是关键

在国内平台为如何当上“独角兽”而焦头烂额时,美国汽车业就早已形成较为成熟体系。从美国汽车后市场四大巨头们的经营模式中,我们或许能发现一些不同。

首先,另辟蹊径、稳中求变不失为一个好的方法。虽然面对的是同样的市场,AZO选择不与AAP、ORLY、NAPA等平台正面交锋。据调查,美国汽车市场上DIY与DIFM的业务模式之比为2:8,而AZO恰恰将大量精力投放在DIY业务上,先培养忠实用户,再将其向DIFM业务上过渡。而在DIFM业务上处于领先地位的ORLY,则是受惠于下设密集的配送中心和完善的物流服务。不同的切入方向使得市场更加平衡,整个行业得到更稳定的发展。

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